《價(jià)值營(yíng)銷(xiāo)－企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)之道》

連載之四

  卡斯林詳細(xì)地論述了利用價(jià)值營(yíng)銷(xiāo)對(duì)抗價(jià)格戰(zhàn)的一系列做法，這是目前就價(jià)值營(yíng)銷(xiāo)來(lái)說(shuō)，我看到的最實(shí)用的一些觀(guān)點(diǎn)：

  1、跳出“產(chǎn)品”打造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 

卡斯林指出：增值戰(zhàn)略不是僅僅著眼于產(chǎn)品層次的，而是要在供應(yīng)鏈上的上下游公司之間建立一種真正的戰(zhàn)略性關(guān)系。增值戰(zhàn)略以供應(yīng)商的能力及擁有的專(zhuān)門(mén)技術(shù)為基礎(chǔ)，為下游客戶(hù)增加利潤(rùn)，它是供應(yīng)商的一種組織行為上的價(jià)值，而不是其產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值。 

  供應(yīng)商可以通過(guò)增加客戶(hù)的收入、降低客戶(hù)的現(xiàn)有成本，以及使客戶(hù)避免未來(lái)的成本來(lái)幫助客戶(hù)。

案例：聯(lián)合包裹投遞公司（UPS）的全球客戶(hù)經(jīng)理（GAM）負(fù)責(zé)一家位于歐洲的全球性電子公司的業(yè)務(wù)。他發(fā)現(xiàn)該客戶(hù)正準(zhǔn)備為自己的一個(gè)分部建立一個(gè)新的、更為巧妙的設(shè)備系統(tǒng)（Tender系統(tǒng)），但是這家客戶(hù)分部的技術(shù)力量不夠，無(wú)法自己編寫(xiě)出技術(shù)細(xì)節(jié)的材料，所以它必須尋求第三方的支持。于是這家公司的分部正準(zhǔn)備與歐洲的一家通信技術(shù)咨詢(xún)公司聯(lián)系。 

  獲知這個(gè)機(jī)會(huì)后，UPS的GAM告知對(duì)方：他們可以為T(mén)ender提供技術(shù)細(xì)節(jié)材料而不收取額外的費(fèi)用。盡管對(duì)方起初對(duì)這一慷慨的提議有些懷疑，但最后還是接受了UPS的建議。UPS讓三位通訊技術(shù)專(zhuān)家在客戶(hù)那里忙乎了近3個(gè)月，最終為該客戶(hù)的分部節(jié)省了約66萬(wàn)美元。UPS從中獲得了什么呢？它在這個(gè)客戶(hù)分部的業(yè)務(wù)份額增加了一倍多，并且在接下來(lái)的一年里占到了這個(gè)分部80%以上的業(yè)務(wù)份額！基于這一增值戰(zhàn)略，UPS在這家客戶(hù)的其它分部的銷(xiāo)售額及市場(chǎng)份額也得到了大幅增加。 

  增值戰(zhàn)略通過(guò)把關(guān)系提高到另一個(gè)高度而超越了產(chǎn)品同質(zhì)性的問(wèn)題，它能把供應(yīng)商與客戶(hù)在組織層面而不是在產(chǎn)品層面上連在一起，是指在供應(yīng)商和客戶(hù)之間創(chuàng)造一種新關(guān)系。

  如果在營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略中有效地運(yùn)用增值戰(zhàn)略，供應(yīng)商的優(yōu)勢(shì)就難以被取代，而且會(huì)成為供應(yīng)商的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 

那么”增值戰(zhàn)略”和“附加價(jià)值”有什么不同？ 

  卡斯林認(rèn)為：它們都能增加客戶(hù)的營(yíng)業(yè)額，降低客戶(hù)當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)成本，并使客戶(hù)避免未來(lái)的運(yùn)營(yíng)成本。但是，附加價(jià)值是對(duì)公司產(chǎn)品或服務(wù)的運(yùn)用，而增值是獨(dú)立于公司的產(chǎn)品或服務(wù)之外的。

  它們實(shí)際上是殊途同歸的。一個(gè)供應(yīng)商的產(chǎn)品所提供給客戶(hù)的價(jià)值，是附加價(jià)值，而它的組織提供給同一客戶(hù)的價(jià)值，是增值。產(chǎn)品價(jià)值加上組織行為價(jià)值就等于一個(gè)供應(yīng)商的總價(jià)值。

  2、服務(wù)行業(yè)中的增值戰(zhàn)略 

  在服務(wù)業(yè)（而不是產(chǎn)品制造業(yè)）中應(yīng)如何實(shí)施增值戰(zhàn)略？卡斯林的答案很簡(jiǎn)單：要真正地理解其公司現(xiàn)在提供的服務(wù)是什么，然后再確定哪些服務(wù)可以成為增值手段——免費(fèi)的服務(wù)。 

  案例： 一家廣告公司在德國(guó)有5家大的目標(biāo)客戶(hù)，但它無(wú)法突破這些公司的“防線(xiàn)”而占據(jù)較大的業(yè)務(wù)份額。在這個(gè)行業(yè)，客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)主管總是阻止廣告公司和其它供應(yīng)商直接與老板接觸。雖然這家廣告公司與這些客戶(hù)有業(yè)務(wù)往來(lái)，但實(shí)際上只獲得了可能的業(yè)務(wù)量中很小的一部分。

  廣告公司的業(yè)務(wù)中是否包括提供演講指導(dǎo)和演講辭撰寫(xiě)服務(wù)？廣告立即回答說(shuō)有，但又說(shuō)：雖然他們這方面所提供的服務(wù)在德國(guó)是最好的，但這項(xiàng)服務(wù)卻沒(méi)能為他們帶來(lái)很多收入。 

  于是卡斯林給他們出了一道題目，要求他們回去給這五個(gè)客戶(hù)的老板寫(xiě)信，并告訴客戶(hù)：他們正在為“獨(dú)家客戶(hù)”開(kāi)展活動(dòng)——為客戶(hù)免費(fèi)提供私人的、個(gè)性化的演講指導(dǎo)。還請(qǐng)廣告公司每隔幾個(gè)星期就重復(fù)一下這個(gè)活動(dòng)，而且至少連續(xù)進(jìn)行3個(gè)月。最后，在3個(gè)月后告訴卡斯林進(jìn)展的狀況，6個(gè)月后給卡斯林一份報(bào)告。 

  在第二個(gè)月末，他們告訴卡斯林：已有3家公司中的老板接受了他們的提議，并開(kāi)始了他們的一對(duì)一、個(gè)性化的演講指導(dǎo)訓(xùn)練。他還告訴卡斯林：幾個(gè)星期后這些老總與他的私人培訓(xùn)師建立起了密切的關(guān)系。

  不久，這些客戶(hù)的銷(xiāo)售主管開(kāi)始越來(lái)越多地邀請(qǐng)這家廣告公司參與業(yè)務(wù)競(jìng)標(biāo)。雖然這家公司通常比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出價(jià)要高，它在這3家公司內(nèi)的業(yè)務(wù)量卻依然在迅速上升。實(shí)際上這就是增值手段。

  3、必須搶在“需求”之前提供“增值” 

  增值手段是不是存在著一個(gè)邏輯上的終點(diǎn)？也就是說(shuō)：是不是最后不存在任何的增值手段，所有的東西都成了產(chǎn)品的一部分，從而相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，也全都消失了？

  顯然，在自由競(jìng)爭(zhēng)中，如果一種增值手段為許多競(jìng)爭(zhēng)者所采用，它就成了產(chǎn)品的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)組成部分，這就是所謂的“期望價(jià)值”。實(shí)際上，它還是增值的，但它不再像以前那樣具有差異性了。

  案例：供應(yīng)商存貨管理（SMI）或者是零售商存貨管理（VMI）。在上述系統(tǒng)中，供應(yīng)商為其客戶(hù)進(jìn)行存貨管理。這種業(yè)務(wù)最早出現(xiàn)于上個(gè)世紀(jì)80年代后期和90年代前期，那時(shí)它構(gòu)成了許多行業(yè)里眾多供應(yīng)商的一項(xiàng)顯著優(yōu)勢(shì)。從90年代開(kāi)始，這逐漸成為許多行業(yè)里的一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，并迅速變成了供應(yīng)商提供產(chǎn)品時(shí)的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)部分，它最終成了期望價(jià)值。 

  供應(yīng)商的關(guān)鍵是：要在客戶(hù)還沒(méi)有考慮之前就給他們提供增值手段。

  通過(guò)這種方式，供應(yīng)商就可以有效地設(shè)計(jì)他們的增值手段，從而使他們已有的增值手段的替代性降到最低。最后，供應(yīng)商就可以與他的客戶(hù)更有效地保持聯(lián)系。增值手段要想設(shè)計(jì)得對(duì)于客戶(hù)來(lái)說(shuō)盡可能地不被替代的話(huà)，就要使它成為系統(tǒng)的，而且要盡量讓客戶(hù)和供應(yīng)商的職能部門(mén)及業(yè)務(wù)進(jìn)行整合。 

  4、關(guān)于品牌營(yíng)銷(xiāo)的兩個(gè)忠告 

  卡斯林在談到中國(guó)企業(yè)品牌建設(shè)現(xiàn)狀的時(shí)候說(shuō)：目前在中國(guó)，企業(yè)的品牌建設(shè)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。中國(guó)企業(yè)應(yīng)該在創(chuàng)立自己的品牌方面提高技能，所以他建議： 

  第一，營(yíng)銷(xiāo)一定要超出傳播。如果把企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)體系比作一座大廈，營(yíng)銷(xiāo)傳播屬于最高層，負(fù)責(zé)傳播下面樓層的狀況。如果沒(méi)有很好的地基或不了解客戶(hù)的需求，傳播的內(nèi)容就不是客戶(hù)所需要的。要做好營(yíng)銷(xiāo)一定要打好地基，先把市場(chǎng)細(xì)分、選擇和定位工作（STP）做好。 

  第二，現(xiàn)行與前瞻，要走一條平行的路。目前在一些地區(qū)，通過(guò)廣泛的渠道也可以獲取利潤(rùn)，但是如果想突破這種情況賺取更多利潤(rùn)，還是要做好STP和品牌建設(shè)。這個(gè)道理很對(duì)，但是在渠道為王的情況下，我們也要面對(duì)現(xiàn)實(shí)：一方面，我們要照顧好現(xiàn)在的生意；另一方面，我們要做好品牌的建設(shè)，我們要走一條平行的路。我們要為目前和將來(lái)都做好投資。 

  這些年，深圳40家DVD廠(chǎng)家破產(chǎn)，正是因?yàn)樗麄冎豢吹搅俗蛱欤瑳](méi)有預(yù)測(cè)到今天。這些廠(chǎng)商明顯不懂發(fā)展中的營(yíng)銷(xiāo)群體和品牌建設(shè)，更不懂增值營(yíng)銷(xiāo)。這不僅僅是針對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，世界各地企業(yè)都一樣。（本文部分文字引用了卡斯林接受《新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)》雜志的采訪(fǎng)，未完待續(xù)）